Habilitet

Synspunkt 10.06.2026: Hvorfor ble en underordnet leder, som selv hadde varslet om egen inhabilitet, likevel trukket videre inn i saken?

Fylkeskommunedirektør Tine Sundtoft (t h) og fylkesordfører Arne Thomassen (H) (t v), foto Agder fylkeskommune

Av Preben Nicolai Haave, publisert 10.06.2026

Det sentrale spørsmålet i Olsbu-saken er ikke bare om Ola Olsbu håndterte sin egen inhabilitet korrekt. Han har allerede fått sterk kritikk for dette. Det mer prinsipielle spørsmålet er hvorfor en underordnet leder, som selv hadde varslet om egen inhabilitet, likevel ble trukket videre inn i saken. Dersom fylkeskommunens øverste administrative og politiske ledelse kjente til inhabiliteten, men likevel aksepterte eller medvirket til at Olsbu deltok videre, er det utilstrekkelig å redusere saken til Olsbus individuelle dømmekraft.

Utgangspunktet er at Olsbu meldte seg skriftlig inhabil i september 2021. I ettertid er det også omtalt at både Tine Sundtoft og andre sentrale aktører var klar over dette. Likevel deltok Olsbu videre i møter og prosesser han ikke burde deltatt i, og det er omtalt at han i noen tilfeller ble anmodet av ledelsen om å være med. Forvaltningslovens habilitetsregler handler nettopp om å sikre tillit, upartiskhet og legitimitet i offentlige beslutningsprosesser. En inhabil tjenesteperson skal ikke tilrettelegge grunnlaget for avgjørelser i saken. Dermed blir spørsmålet ikke bare hvorfor Olsbu ikke trakk seg tydeligere unna. Spørsmålet er også hvorfor ledelsen ikke sørget for at han faktisk ble holdt unna?

Hvis slike avklaringer ikke ble gjort, er dette ikke bare en "læringssak". Det er en ledelsesmessig svikt.

Når en underordnet varsler inhabilitet, oppstår det vel en skjerpet plikt hos ledelsen til å avklare grensene: Hvilke møter kan han delta i? Hvilke oppgaver skal han ikke ha? Hvem overtar ansvaret? Hvis slike avklaringer ikke ble gjort, er dette ikke bare en "læringssak". Det er en ledelsesmessig svikt.

Det er her ansvarsplasseringen blir problematisk. Agder fylkeskommune har i ettertid lagt betydelig vekt på Olsbus håndtering av egen inhabilitet. Sundtoft uttalte etter den minnelige løsningen at tilliten til Olsbu ikke lenger var til stede, og at saken utfordret tilliten til både fylkeskommunen og offentlig sektor. Det kan være riktig at Olsbu fortjente kritikk. Men kritikken blir skjev dersom den individualiseres nedover i organisasjonen, mens ledelsens egen rolle pakkes inn i formuleringer om systemfeil, rutiner og læring.

En mulig og relevant tolkning er at Olsbu kan ha oppfattet ledelsens videre bruk av ham som en form for administrativ avklaring. Han hadde meldt fra. Ledelsen visste. Dersom øverste administrative eller politiske ledelse likevel ønsket ham inn i prosessen, kunne han ha tolket det som at de hadde vurdert at hans videre deltakelse var akseptabel. Det fritar ham ikke for ansvar, men det flytter noe av det moralske og organisatoriske ansvaret oppover.

I hierarkiske organisasjoner virker lojalitet, makt og forventninger sterkt. Et formelt «nei» er ikke alltid et reelt alternativ når sjefen over alle sjefer forventer at man hopper. Hvor ofte har man ikke hørt om personalkulturer i andre organisasjoner eller videregående skoler, der man har hatt ledere som har fått mange ansatte til å gjøre ting, altså at de på en måte ufrivillig ble dratt inn i ting, at de i ettertid så at de var ukritiske flygende apekatter. Poenget er ikke at sakene er like, men at mekanismen kan være den samme: Underordnede og mellomledere trekkes inn i praksiser de senere forsvarer med at "man blir litt slik når man har en slik sjef".

Når ledelsen normaliserer grenseoverskridelser, blir de ansatte gradvis sosialisert inn i dem. De blir ikke dermed uskyldige, men de blir heller ikke alene ansvarlige. Sundtofts etterfølgende forklaring om at hun ikke forsto "omfanget og sakens alvorlighet" bør derfor vurderes kritisk. En erklæring om inhabilitet i en sak med store økonomiske og politiske interesser er ikke en administrativ detalj. Det er en rød varsellampe. Hvis toppledelsen ikke kjente omfanget, er ikke det nødvendigvis en unnskyldning, det kan være selve svikten.

Ledelse består ikke bare i å reagere når mediene avdekker saken, men i å etablere kontroll, rolleavklaring og etterlevelse før tilliten allerede er skadet. Det mest kritikkverdige kan derfor være at Olsbu ble brukt videre etter å ha gjort det riktige første skrittet: Han varslet om sin egen inhabilitet. Dersom ledelsen likevel ønsket, aksepterte eller lot ham delta, blir det dypt problematisk å fremstille ham som hovedproblemet alene. Da fremstår saken som en klassisk nedoverrettet ansvarsforskyvning: Den underordnede gjøres til symbol på svikten, mens de overordnede beholder definisjonsmakten over hva som bare er "system", "rutine" og "læring".

Derfor bør saken snus på hodet. Ikke bare hvorfor trakk ikke Olsbu seg tydeligere unna, men hvorfor sørget ikke Sundtoft, Thomassen og fylkeskommunens ledelse for at han ble holdt unna?

Dette frikjenner ikke Olsbu. Han hadde et selvstendig ansvar for å holde seg unna saker hvor han var inhabil. Men nettopp fordi han hadde varslet inhabiliteten, hadde ledelsen et enda klarere ansvar for å beskytte både saken, organisasjonen og ham selv mot videre rolleblanding. Derfor bør saken snus på hodet. Ikke bare hvorfor trakk ikke Olsbu seg tydeligere unna, men hvorfor sørget ikke Sundtoft, Thomassen og fylkeskommunens ledelse for at han ble holdt unna?

Når en underordnet varsler inhabilitet, og ledelsen likevel bruker vedkommende, er det ikke lenger bare en habilitetssak. Det er en styringssak, en kultur- og maktsak, og en tillitssak — ikke bare for Olsbu, men for den ledelsen som hadde ansvar for å hindre at saken utviklet seg slik den gjorde.

Kommentarer? Gå til vår Facebook-side eller send til post@argumentagder.no